國內保險業的快速發展，險企渴望全牌照

導讀： 泛資管時代撲麵而來，各類資本紛紛高調回應，越來越多的保險公司呈現出強勁的大而全發展趨勢，一股集團化衝(chong) 刺熱潮悄然襲來。就連還在排隊拿保險牌照的社會(hui) 資本也開始提前勾勒出金控藍圖。就連還在排隊拿保險牌照的社會(hui) 資本也開始提前勾勒出金控藍圖。

選擇走集團化的道路，保險公司在新時期許多因素的共同驅動下，主動選擇的結果是客觀和必然的。但它也是一把雙刃劍，在新的監管體(ti) 係下，保險集團麵臨(lin) 的風險遠比單一保險公司複雜多變。集團化後，如何防範新的風險並不容易。

險企渴望全牌照

近年來，隨著國內(nei) 保險業(ye) 的快速發展和保險實體(ti) 的增加，國內(nei) 保險集團的陣容規模不斷擴大。目前，人民保險、國壽、平安、太平洋、太平洋、太平、陽光、華泰、安邦、中國聯合、富德等十多個(ge) 保險集團。其中，平安擁有最完整的金融機構許可證。

平安樣本的成功讓所有資本都準備搬家。在集團化籌劃的道路上，剛剛成立四年的前海人壽迫不及待，壽險、財險、保險代理、保險經紀、保險估算、保險銷售的集團化布局已落下棋子。其中，新疆前海聯合財產(chan) 保險股份有限公司最近剛剛獲批開業(ye) 。

此外，據了解，第一個(ge) 在上海自由貿易區注冊(ce) 的全國性人身保險公司-上海人壽，也打算尋求更多的牌照，目前正在醞釀設立財產(chan) 保險公司。

這兩(liang) 個(ge) 想法不止這兩(liang) 個(ge) 。銀行是一家保險公司。建行建信人壽已獲得資產(chan) 管理公司開業(ye) 許可證，並正在籌建財產(chan) 保險公司。此外，工行和交通銀行的工行安盛人壽和交通銀行康聯人壽也在計劃申請設立保險資產(chan) 管理公司。

更多的保險公司選擇先建立低成本的保險銷售公司或中介公司，然後進入保險產(chan) 業(ye) 鏈的其他環節。記者粗略統計發現，近年來，中國成立了數十家保險銷售公司，其中大部分是由現有保險公司投資的。

無論是第二、第三梯隊還是市場新軍(jun) ，集團化措施的擴張衝(chong) 動都是抓住時間點。在大型資產(chan) 管理的背景下，消費者對產(chan) 品多樣化的需求和股東(dong) 對企業(ye) 非凡增長的願景迫使保險公司繼續追求資本投資優(you) 化和資本利潤最大化。

集團化後風控麵臨(lin) 更嚴(yan) 格的考驗

國外許多成功的例子讓國內(nei) 保險公司的股東(dong) 看到了集團化的巨大優(you) 勢。例如，集團資源整合可以有效降低運營成本，共享不同業(ye) 務之間的核心能力和資源，充分利用規模經濟，實現多層次協調，最大限度地利用客戶資源。

然而，世界上也有許多新的保險集團化失敗案例，所以我們(men) 不能在模仿的過程中尋求劍。事實上，國內(nei) 外許多例子都可以從(cong) 中學習(xi) 。保險集團的建立不一定會(hui) 產(chan) 生競爭(zheng) 優(you) 勢。不當的集團化戰略也可能分散企業(ye) 資源，使企業(ye) 失去控製能力，但無法獲得競爭(zheng) 力。

在保險集團化保險集團化過程中的第一步。保險業(ye) 的綜合管理要求保險集團在各業(ye) 務線的發展和協調方麵發揮重要的戰略控製作用，而不僅(jin) 僅(jin) 是財務控製和報表合並。業(ye) 內(nei) 資深人士認為(wei) ，保險集團化後，必須對新發展的業(ye) 務建立合理的增長預期和平衡的利潤預期，避免追求快速擴張，帶來低質量甚至無價(jia) 值的增長。

同時，集團化將導致保險公司組織形式、股權關(guan) 係、業(ye) 務和風險結構複雜，相關(guan) 交易增加，可能對業(ye) 務發展、戰略規劃和風險管理產(chan) 生複雜影響。例如，來自保險業(ye) 務的資金將通過自己的信托、房地產(chan) 等渠道提高應用效率和收入，自營業(ye) 務的大幅增加也可能導致集團內(nei) 風險的聚集。一旦風險控製不到位，風險交叉傳(chuan) 遞的可能性就會(hui) 增加。

特別是在新的償(chang) 二代監管體(ti) 係下，保險集團麵臨(lin) 的風險管理要求遠比單一保險公司複雜多變。業(ye) 內(nei) 分析人士表示，鑒於(yu) 保險集團管理水平多、業(ye) 務形式豐(feng) 富，第二代進一步明確了風險感染、組織結構不透明、集中風險、非保險領域風險等獨特風險。這無疑對保險集團的風險管理提出了更高的要求。

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