大童模式擺脫了人海戰術 探索獨立代理服務平台

導讀： 2016年10月8日，國內(nei) 首家全國性保險銷售服務公司大童保險服務發展明顯加快，大同宣布，移動服務平台快保新時代開啟。作為(wei) 2015年10月18日推出的快保新版本APP升級版，近一年，快保注冊(ce) 用戶約18萬(wan) 人，創造保費收入1800萬(wan) 元。作為(wei) 2015年10月18日推出的快保新版本APP升級版，近一年，快保注冊(ce) 用戶約18萬(wan) 人，創造保費收入1800萬(wan) 元。

今年以來，大同先後在安徽、深圳、海南、浙江、內(nei) 蒙古、新疆、青島設立了分公司。大同今年的計劃是：今年將有23家省級機構，目前已有21家。

從(cong) 大童自身的發展定位來看，未來將建成一個(ge) 家庭保險除了發展多年的保險代理業(ye) 務外，中介集團的經紀業(ye) 務將成為(wei) 大同保險集團業(ye) 務的新貢獻點。2016年是大同經紀公司係統運營的第一年。截至7月19日，大同保險經紀公司實現經紀保費6.64億(yi) 元，年保費達成率108%。

9月20日，大童宣布壽險新單期交付規模超過5億(yi) 元。截至2016年9月底，大同成績單為(wei) :保費18.8億(yi) 元，同比增長220%，其中核心壽險首期業(ye) 務同比增長300%。

不止於(yu) 此，大童將參與(yu) 人壽籌備保險公司，擬與(yu) 俄羅斯國家保險公司、安信信托等公司共同出資設立國和人壽保險股份有限公司注冊(ce) 資本20億(yi) 元(以工商登記批準為(wei) 準)。

今天，大同業(ye) 績快速增長，分支機構陸續開設，從(cong) 過去處於(yu) 弱勢的中介公司成為(wei) 保險公司籌備的發起人。

根據創始人、現任大同聲譽董事長林克平的說法，對於(yu) 今天的大同來說，目前的發展恰逢其實。現在成立這樣一家保險中介公司的成本很高，會(hui) 錯過保險業(ye) 大發展的機會(hui) 。大同的成立是基於(yu) 市場規律和趨勢，具有前瞻性。到目前為(wei) 止，經過幾年的積累，團隊逐漸成熟。

從(cong) 2008年到2016年，大童走過了8年。重要的時間點大概是:2008年成立之初的探索，2009年的痛苦轉型，2014年的舵手更換，2015年的發展大幕。

在31名初創企業(ye) 家中，現在有16名留在兒(er) 童繼續發展。八年變化的核心邏輯是：堅持產(chan) 銷分離、專(zhuan) 業(ye) 分工是未來保險中介的發展趨勢，堅持人壽保險銷售的核心是長期壽險期付業(ye) 務。與(yu) 此同時，大童堅持兩(liang) 個(ge) 不做:不做香港保單，不做P2P。

在8年的發展過程中，逐步理順現行模式，逐步形成自己獨特的中介發展模式樣本。

大同保險董事長蔣明常說趨勢:希望大同成為(wei) 致力於(yu) 打造中國未來獨立代理人的最佳服務平台，成為(wei) 人們(men) 身邊的金融保險超市，成為(wei) 代理人心中終身職業(ye) 的歸屬。

從(cong) 銷售開始改變

時間轉移到2008年。51歲時，林克平放棄了大型人壽保險公司執行副總裁的職位，創始人創辦了一家專(zhuan) 業(ye) 的保險中介公司。這是中國保監會(hui) 批準的第一家全國性保險銷售服務公司。

為(wei) 什麽(me) 大孩子出現了？林克屏說，大概有兩(liang) 個(ge) 問題需要解決(jue) :一是中國人在哪裏？買(mai) 保險，第二，中國代理人在哪裏？賣保險。大童的目標是促進中國保險業(ye) 的產(chan) 銷分離和專(zhuan) 業(ye) 分工。

任何選擇都不應該關(guan) 注自己，而應該關(guan) 注行業(ye) 和趨勢。林克平認為(wei) ，保險中介行業(ye) 沒有問題，中國保險中介機構的發展隻需要時間和人為(wei) 因素。當中國保險業(ye) 發展到一定程度時，保險公司的鏈條就不會(hui) 那麽(me) 長，必然需要專(zhuan) 業(ye) 的分工。

林克平認為(wei) ，保險業(ye) 是一個(ge) 很好的行業(ye) ，保險也是人們(men) 需要的。然而，在中國，公眾(zhong) 對保險的認知始終停留在保險業(ye) 的替代水平上。人們(men) 不接受，市場聲譽也不好。這不是保險業(ye) 本身的問題，而是保險業(ye) 的人管理不好。在這種情況下，如何進一步清理保險的原始來源，回歸保險的原始麵貌是非常重要的，而當時的發展模式，特別是銷售模式，是不可持續的。當時，保險市場的銷售模式更以產(chan) 品為(wei) 導向，這是保險銷售的錯位。改變必須從(cong) 銷售開始。

當時在保險公司工作多年的蔣明也有自己的困惑。營銷人員群體(ti) 沒有保障，隨時可能麵臨(lin) 業(ye) 績隨時歸零的局麵。在持續的銷售評估中，一個(ge) 環節沒有跟上，後續的續期、收入和團隊組織收入可能都分為(wei) 零，營銷人員甚至沒有基本的保障，比如社保。

困惑存在，方向已經確定，如何發展已經成為(wei) 一個(ge) 問題。在保險公司實踐的武術被廢除後，大童開始探索新的模式。

擺脫人海戰術

起初，大同有一些挫折和教訓。銷售人員增加到1萬(wan) 多人，人海戰術增加了成本，這是管理發展的教訓；在團隊管理中，需要意識轉變，但真正的思維轉變困難，從(cong) 產(chan) 品導向到以客戶為(wei) 中心；此外，經營保險中介企業(ye) 所需的成本意識和創業(ye) 意識是關(guan) 鍵。大同管理層說。

他們(men) 來自保險公司，多年來一直是保險公司的基礎。最初的人力發展和組織發展與(yu) 保險公司沒有太大的不同，開始使用大增員從(cong) 2008年底到2009年，大同員工數量飆升至1.5萬(wan) 人。然而，隨著問題的出現，過度依賴人員擴張導致銷售業(ye) 績不穩定和成本增加。傳(chuan) 統營銷模式存在一些缺點。

最好回去做保險公司。當時，大童有這樣的聲音。創業(ye) 團隊意識到大童必須改變。

蔣明說，與(yu) 傳(chuan) 統營銷不同，保險中介的營銷是如何改變的，改變後的道路是如何走的，沒有學習(xi) 的對象。自己摸索真的很難。

轉型之路非常痛苦。林克平表示，大同打破了廣泛的海洋戰術發展模式，強調團隊發展應從(cong) 人力規模轉向人力績效。首先是加強公司的招聘行為(wei) ，改變過去的增加標準，注重人才選拔，加強培訓。在此過程中，需要加強團隊標準、個(ge) 人標準和業(ye) 務標準。

最大的變化是，2009年，大童打破金字塔組織管理結構，實施扁平化管理。

保險公司都是金字塔組織，內(nei) 外勤也是如此。現場服務是總監-業(ye) 務部經理-主管-增員-業(ye) 務員，然後每個(ge) 層次分為(wei) 多個(ge) 層次，形成超複雜的金字塔架構。內(nei) 勤也是金字塔結構，總公司-省級公司-分公司-中心子公司-分公司-鄉(xiang) 鎮公司，每層都要養(yang) 一批人。營銷人員支持上述所有層次，收入不可能高。基礎很脆弱。”蔣銘說。

然而，金字塔結構有其自身的優(you) 勢。蔣明說，這是一個(ge) 控製組織。人與(yu) 人之間有一個(ge) 鏈條。組織發展的動力很強。要想在金字塔組織中提升，就必須增加人員，依靠人力提升，這樣才會(hui) 有源源不斷增加人員的動力。不好的是剝削嚴(yan) 重。金字塔意味著一線營銷人員的傭(yong) 金應該分為(wei) 每個(ge) 層次。這在中國也是很多保險營銷員生活條件差的原因。剝削他們(men) 的層次太多是個(ge) 大問題。

大童對此進行了很大的改變，將這些層次全部壓扁，從(cong) 外勤到內(nei) 勤，再到兩(liang) 層結構。打破金字塔利益分配的血緣鏈，加強師徒製度。師徒製度隻有兩(liang) 個(ge) 層次，在銷售團隊中建立簡單的人際關(guan) 係，隻有兩(liang) 個(ge) 層次的團隊，以加強銷售績效導向。團隊領導的收入由基本工資和團隊績效考核組成，不能直接從(cong) 營銷人員的績效中提取。營銷人員的收入主要來自業(ye) 務收入和師傅津貼。考核激勵的重點標，評估激勵的重點是業(ye) 務的數量和質量。這種做法避免了盲目的人力擴張和營銷人員依賴增員的生存。公司將利益傾(qing) 向於(yu) 一線人員，提高了團隊素質和積極性。打破營銷人員高脫落率的製度慣性，增強營銷人員的安全感、穩定感和歸屬感。

大同強調銷售人員勞動資產(chan) 化，認為(wei) 銷售人員開發的客戶應該是自己的客戶，是需要長期服務的對象。如果銷售人員在一定年齡不能再這樣做，他可以將客戶資源轉移給親(qin) 屬進行維護。

扁平化管理的模式變化不是一蹴而就的，持續了三年。

蔣明提到，這可能是當時公司曆史上最困難的時刻，可以用驚心動魄來形容。經過2009年的扁平化實驗，到2010年的全國推廣，到2012年，銷售團隊從(cong) 15000銳減至3000人，但經過扁平化改造，營銷人員個(ge) 人產(chan) 能的提高取得了良好的效果。經過三四年的轉型，原有的銷售團隊規模保持在3000人左右。事實證明，這條路是對的。但是很難突破，從(cong) 三千人的精英到六千人的精英。因為(wei) 當時我們(men) 的管理半徑很大，一個(ge) 人管不了很多人。”

如何實現有效的管理是一個(ge) 需要逐步探索的過程。大孩子的扁平化結構意味著一個(ge) 人要照顧很多人，反應要快。起初，由於(yu) 公司所有人都來自保險公司，大童特別不適應這種扁平化的組織，包括重複。所以在前三年，我們(men) 遇到了很多管理問題。每個(ge) 人都想管理，覺得一個(ge) 人很難管理幾十個(ge) 人，甚至有些人也想學回去，重新按照原來的一般保險公司組織結構。但管理層仍然認為(wei) ，堅決(jue) 不學習(xi) ，我們(men) 認為(wei) 這是對的，它的好處是營銷人員比保險公司更合理。所以每個(ge) 人的生活條件都很好，非常喜歡這家公司。”

今天，在這個(ge) 扁平的組織下，在尋找更高效率的過程中，大同管理層發現了一個(ge) 特別好的解決(jue) 方案，那就是互聯網技術。

O2O戰略應運而生

2014年底，大同發現互聯網可以改變扁平化組織中不能做的事情。因此，大同從(cong) 2014年開始確定互聯網策略，重建組織。

大童製定於(yu) 2014年O2O戰略-線下更強大，線上更開放。在線是指2015年大童推出的線上平台快保，線下是指大童的服務平台。大童可提供集中采購、支持、在線服務、培訓IT技術等服務。在保險領域，隻有線下和線上的有機結合才能取得更好的效果。單獨做線上，線下服務就會(hui) 缺失；單獨做線下，效率就會(hui) 低下。

蔣明認為(wei) ，互聯網效率革命引爆了保險產(chan) 業(ye) 鏈的重建。互聯網技術的出現需要一個(ge) 扁平化的組織。互聯網和複雜的金字塔組織自然是矛盾的。保險業(ye) 在這方麵包含了最具爆炸性的商機。這包括生產(chan) 和流通的互聯網。

在他看來，互聯網產(chan) 品的交易有一個(ge) 重要的特點—高頻率低。互聯網需要標準化的產(chan) 品，但是赛马会APP下载官网、特別是人壽赛马会APP下载官网非標產(chan) 品，隱性需求產(chan) 品(特別是基於(yu) 個(ge) 人生老病死風險的人壽保險，客戶在沒有風險的情況下沒有購買(mai) 緊迫感)。同時，這類產(chan) 品的複雜性、個(ge) 性化和交易量都很高。因此，互聯網化的過程有很多挑戰。目前，人壽保險在互聯網上的銷售在全球尚未取得有效突破。至少的人壽保險至少不能被互聯網取代。

以客戶需求為(wei) 導向

銷售模式改變，管理體(ti) 係改變，導向與(yu) 傳(chuan) 統保險公司不同。

大同管理層認為(wei) ，赛马会APP下载官网是複雜的產(chan) 品，保險公司銷售人員銷售自己的產(chan) 品，但不一定適合客戶，所以必須有第三方幫助，客戶需求多樣化，需要赛马会老品牌网站、醫療、事故，如果隻有一種武器麵對客戶，就會(hui) 失去客戶。

保險公司實現以客戶需求為(wei) 導向，自2010年010年開始將目標定位為(wei) 以家庭為(wei) 單位的綜合保障提出了大同原有的銷售服務模式-需求導向和解決(jue) 方案谘詢服務模式(Demand oriented，Solution model ，以下簡稱DOSM)。

大同管理層表示：原來一個(ge) 推銷員需要成為(wei) 數百名客戶。現在他每年為(wei) 十幾個(ge) 家庭服務，二十個(ge) 家庭更多。。這種模式對推銷員的能力有很高的要求。首先，它要求銷售人員有意識地改變自己的想法，並將產(chan) 品選擇權交給客戶。過去，他們(men) 把產(chan) 品賣給客戶，但現在他們(men) 把產(chan) 品購買(mai) 權交給客戶，而不是銷售產(chan) 品，而是提供解決(jue) 方案。

蔣明告訴我們(men) ，以前是同一家保險公司的縱向產(chan) 品，現在是橫向產(chan) 品，包括人壽保險和財產(chan) 保險雙向互動和交叉組合。近年來，一種特別重要的銷售方式探索是教銷售人員製定以客戶需求為(wei) 導向的解決(jue) 方案，選擇不同公司的產(chan) 品，貨比三家，最後結合客戶的風險需求提供解決(jue) 方案。

方向:獨立代理服務平台

鼓勵保險銷售多元化發展，探索獨立個(ge) 人代理製度:鼓勵保險銷售多元化發展，探索獨立個(ge) 人代理製度。蔣明看到這個(ge) 內(nei) 容，認為(wei) 和大童的發展方向不謀而合。他認為(wei) ，獨立代理是一種趨勢，大童應該是獨立代理的最佳服務平台，這是公司未來很長一段時間的戰略。

麵對保險業(ye) 未來的獨立代理人，大同推出了個(ge) 人創業(ye) +2015年，大同董事長蔣明在原有製度框架下，首次創造性地將世界谘詢行業(ye) 廣泛使用的先進合作夥(huo) 伴製度引入中國保險中介行業(ye) 。大同通過製度安排與(yu) 創業(ye) 者分享企業(ye) 財富，極大地激發了大同的組織活力。幫助製度和機製保險代理人從(cong) 體(ti) 力勞動者到谘詢職業(ye) 。

在蔣明看來，中國保險業(ye) 客戶體(ti) 驗差源於(yu) 整個(ge) 機製沒有解放代理人給客戶自由選擇產(chan) 品的權利。解放一個(ge) 人的代理權有三個(ge) 好處：一是客觀公正地評價(jia) 各保險公司的產(chan) 品，從(cong) 客戶的角度看待問題；二是提高銷售效率，比較多保險公司的產(chan) 品可以提高交易概率，提高客戶開發效率，增加代理收入；三是放寬代理權，使保險代理人能夠為(wei) 客戶提供一站式服務，包括人壽保險財險同時可以提高售後服務質量。

林克平在談到獨立代理人時表示，從(cong) 專(zhuan) 業(ye) 代理人到獨立代理人，他將麵臨(lin) 投資成本高、經營風險高、產(chan) 品采購、培訓等諸多問題。獨立代理製度絕不是單打獨鬥，也絕不是小農(nong) 經濟作坊式的生產(chan) 經營模式。其成功必須依靠專(zhuan) 業(ye) 的分工和強大的第三方服務支持平台。否則，事半功倍，專(zhuan) 業(ye) 高效。

對於(yu) 大兒(er) 童來說，實際上是為(wei) 了建立一個(ge) 真正的保險服務平台，為(wei) 獨立代理提供在線和離線服務，包括產(chan) 品采購、專(zhuan) 業(ye) 培訓、合同簽訂、支持運營、技術支持、係統設計、財務結算等。

蔣明認為(wei) ，從(cong) 美國的經驗來看，獨立代理製度已經實施了30年，超過一半的美國保險代理人是獨立代理人和經紀人。世界上最大、最成熟的美國人壽保險市場已經發展出了以獨立代理為(wei) 主的代理銷售體(ti) 係。獨立代理製度的推出有利於(yu) 消化和分流現有的營銷團隊，優(you) 化銷售水平，促進行業(ye) 產(chan) 銷分離。

蔣明說：在產(chan) 銷分離的背景下，保險中介機構將獲得極大的靈活性，具有良好靈活性的平台將遠遠優(you) 於(yu) 傳(chuan) 統保險公司的獨家銷售平台。專(zhuan) 業(ye) 分工的最佳組合將帶來巨大的效率變化。中國的保險產(chan) 業(ye) 鏈將分別被切斷，一個(ge) 行業(ye) 將率先崛起，推動其他行業(ye) 的專(zhuan) 業(ye) 分工。隻要方向正確，時間就是答案。

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