知止方有得，堅持價值保險公司贏得長期未來

導讀：
近年來，一批以資產(chan) 驅動負債(zhai) 為(wei) 模式的新興(xing) 保險企業(ye) 迅速崛起，以黑馬的姿態迅速搶占行業(ye) 總保費市場份額，成為(wei) 資本市場土豪劣紳的代名詞。

與(yu) 一些傳(chuan) 統的大型傳(chuan) 統形成鮮明對比的是保險公司既不跟風—發力銀保萬(wan) 能險，也在舉(ju) 牌險資清單中幾乎沒有痕跡，反而堅持含金量較高的個(ge) 人險，聚焦優(you) 質客戶，堅持長期價(jia) 值的投資策略。

縱觀海外成熟市場幾百年的發展曆程，那些真正的好保險公司有共同點：不受短期高回報的影響，在延長經濟周期中抑製市場波動；牢牢把握和鞏固戰略優(you) 勢，堅決(jue) 不斷放棄一切與(yu) 建立戰略優(you) 勢無關(guan) 、不適應內(nei) 外發展環境要求的內(nei) 容，實現不同周期、不同發展階段的可持續健康發展，朝著百年企業(ye) 的方向邁進。

回歸價(jia) 值，壽險新業(ye) 務價(jia) 值成為(wei) 一個(ge) 亮點

麵對宏觀環境的持續低迷，調整結構和戰略轉型已成為(wei) 保險業(ye) 的共識和主題。在低利率環境中，依靠高現價(jia) 產(chan) 品和單一交付產(chan) 品快速擴大市場份額的模式無法獲得穩定的回報。保證產(chan) 品和期付產(chan) 品可以為(wei) 保險公司帶來更穩定的現金流，以更高的利潤水平創造更高的內(nei) 容價(jia) 值。

值得注意的是，2016年上半年，作為(wei) 一個(ge) 行業(ye) 壽險公司增員以國壽、平安、太保為(wei) 典型的大型保險企業(ye) ，堅持大型保險戰略，加強個(ge) 人保險隊伍建設和績效考核保險營銷員數量和質量都在上升。其中，國壽保險營銷人員129萬(wan) ，比2015年底增長32%；平安個(ge) 人保險營銷人員105萬(wan) ，比2015年底增長20%；太平洋壽險營銷人員月平均人力58.2萬(wan) ，比2015年底增加20.7%。健康人力和績效人力首次超過20萬(wan) 和10萬(wan) ，月平均產(chan) 能7403元，同比增長24.9%。

海外成熟的市場經驗表明，個(ge) 人保險渠道在渠道多元化發展過程中仍占主導地位。

以日本壽險例如，從(cong) 1994年到2012年，個(ge) 人保險渠道的比例從(cong) 88%下降到68%，郵購渠道從(cong) 0.7%上升到8.8%，代理渠道從(cong) 3.0%上升到6.9%（商店銷售從(cong) 1%上升到2%），銀行和證券渠道從(cong) 1%上升到3%。個(ge) 人保險渠道主要銷售高價(jia) 值的長期人壽保險和健康保險，銀行保險渠道主要銷售個(ge) 人年金和單一支付終身壽險產(chan) 品。

新業(ye) 務價(jia) 值和續保費的比例是壽險經營的牛鼻子。銀行保險業(ye) 務的新業(ye) 務價(jia) 值創造能力低，單筆支付比例高；個(ge) 人營銷渠道帶來的新業(ye) 務價(jia) 值率高，大部分支付期長。從(cong) 近年來的發展情況來看，太平洋人壽保險的大個(ge) 人保險格局已成功轉型為(wei) 行業(ye) 典範。到2015年，個(ge) 人業(ye) 務占88.4%，期付業(ye) 務占91.8%。保費收入回到兩(liang) 位數增長，並在2016年年中創下31.7%的增長率。

在回歸價(jia) 值轉型的推動下，大型保險公司的新業(ye) 務價(jia) 值大幅增長。值得注意的是，太平洋人壽保險的新業(ye) 務價(jia) 值率已從(cong) 2010年的10.5%上升到2016年年中的29.9%。

計劃後移動，財產(chan) 保險采用質量控製組合拳

2016年，車險對於(yu) 房地產(chan) 保險行業(ye) 來說，這是一項具有分水嶺意義(yi) 的改革，加意義(yi) 的改革，加快了行業(ye) 分化。隨著商用車改革價(jia) 格變化空間的增加，由於(yu) 保險公司有更多的權利，可以獨立調整定價(jia) 、承保、成本和渠道策略。大型保險公司可以在激烈的競爭(zheng) 中以強大的資源優(you) 勢開拓市場，也可以以渠道優(you) 勢控製成本。

大型財險公司在行業(ye) 分化中處於(yu) 主導地位車險業(ye) 務增長。根據2016年半年報數據，太平洋財產(chan) 保險保費收入492.2億(yi) 元，同比增長1.7%；綜合成本率為(wei) 99.4%，同比下降0.1個(ge) 百分點，保持承保利潤。其中，綜合賠償(chang) 率為(wei) 61.2%，同比下降3.7個(ge) 百分點。

由於(yu) 市場競爭(zheng) 過度，保險企業(ye) 存在信息不對稱等問題，往往導致風險定價(jia) 機製失敗，難以通過不同的保險費率進行保險控製。當風險定價(jia) 機製失敗時，隻有通過細分市場，有效識別客戶，不斷提高高質量客戶的比例，才能在激烈的競爭(zheng) 中獲勝。

麵對產(chan) 業(ye) 保險綜合成本率高、商業(ye) 汽車保險費率等內(nei) 外挑戰，太平洋財產(chan) 保險果斷采取堅決(jue) 消除劣質業(ye) 務，努力提高優(you) 質客戶更新率的發展戰略，基於(yu) 客戶運營，利用大數據分析有效分組，同時提高承保條件，實施差異化成本政策等一係列質量控製組合拳，主動放棄劣質業(ye) 務，逐步降低此類業(ye) 務在整體(ti) 業(ye) 務中的比例；另一方麵，調整渠道結構，提高售後服務水平，不斷提高優(you) 質客戶的留存率。近兩(liang) 年來，汽車保險優(you) 質客戶數量保持在兩(liang) 位數增長在兩(liang) 位數的增長趨勢。到2016年第三季度，三年無事故客戶比去年年底增加16%，女性客戶增加10%。近兩(liang) 年來，汽車保險優(you) 質客戶數量保持在兩(liang) 位數增長在兩(liang) 位數的增長趨勢。到2016年第三季度，三年無事故客戶比去年年底增加16%，女性客戶增加10%。

產(chan) 險業(ye) 務承保盈利能力在一降一升之間不斷提高，市場對應能力和可持續發展能力穩步回升。

追求可持續價(jia) 值增長

承保和投資是金融保險企業(ye) 利潤的兩(liang) 個(ge) 主要來源，其中承保決(jue) 定了債(zhai) 務方和成本，投資決(jue) 定了資產(chan) 方和收入。在較長的經濟周期中，簡單地采用投資驅動模式或債(zhai) 務驅動模式很容易帶來巨大的商業(ye) 風險。盲目追求高投資的過程將形成不可解決(jue) 的風險。

無論是有250年曆史的美國人壽保險行業(ye) ，還是有130年曆史的日本人壽保險行業(ye) ，由於(yu) 低利率周期中形成的利差損失，許多保險公司都無法逃脫破產(chan) 的命運。在當今已成為(wei) 成熟保險市場的日本，人壽保險公司非常重視資產(chan) 負債(zhai) 的嚴(yan) 格匹配，包括收入匹配、期限匹配和風險匹配。

曆史告訴我們(men) ，依靠高回報獲得保險企業(ye) 的快速增長可能是暫時的，但不可能是終身的。隻有追求和實現兩(liang) 者之間的平衡控製，才能實現企業(ye) 的可持續發展。

在長期低利率環境下，能否建立資產(chan) 負債(zhai) 相互製約機製，將成為(wei) 保險企業(ye) 能否成功穿越周期的生死線。

2015年，中國太保管理層率先在行業(ye) 內(nei) 進行資產(chan) 負債(zhai) 管理改革，債(zhai) 務成本約束機製的建立，由債(zhai) 務人（人壽保險、財產(chan) 保險公司）履行客戶職責，根據債(zhai) 務特點和投資者選擇能力，完善全生命周期資產(chan) 負債(zhai) 閉環管理模式的建立，資產(chan) 方（資產(chan) 管理公司）僅(jin) 作為(wei) 受托人之一，注重培養(yang) 持續超過業(ye) 績基準的投資能力。

為(wei) 了跳出高投資收益大發展，低投資收益不發展的國內(nei) 個(ge) 人保險業(ye) 務固有發展模式，太平洋人壽保險在2015年實施了穩定的債(zhai) 務成本控製策略，減少了債(zhai) 務方對高投資收益的依賴和追求。

邁克爾·波特在《什麽(me) 是戰略》一文中提出，戰略是在競爭(zheng) 中做出選擇，也就是說，選擇不做任何事情。放棄，看智慧；成敗，堅持，知道，可以實現穩定的可持續健康發展，這是價(jia) 值保險公司在長期未來獲勝的方式。

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